我在销售管理中犯的这个错，让公司至少损失了将近14亿元

编者按：本文作者是Adam Honig，他是一个成功的连续创业者，他曾将两个公司成功做上市，将一家公司成功出售。然而，就是这样一位成功创业者也曾在创业中犯过一个让公司损失了2亿美元的错。这个错与销售管理有关，希望对销售管理人员有所启发。

我始终相信，我们不仅能从自己犯过的错误中学习，还能从其他人犯的错误中学习。所以我想在这篇文章里分享一个在我整个职业生涯中犯的最大的一个错误，这个错误是在我作为一家公司的联合创始人和销售副总裁期间犯下的。

我当时是一家名为Open Environmentd的软件公司的联合创始人，我们公司开发的中间件帮助大公司连接各种后端系统。作为一家初创公司的联合创始人，我最开始是公司里唯一的一名销售人员，随着公司的发展，我们招了几个销售人员，这些人也都由我管理。经过4年的发展，我成了整个销售部门的负责人，领导着一个由35名销售代表、销售工程师和几个顾问组成的团队。

在这个创业公司死亡率非常高的今天，如果一家创业公司能生存3年时间，这已经是一件值得庆祝的事了。然而我们不仅成功存活了下来，还发展得很不错。公司的年营收从第一年的不到100万美元增长至第四年的1500万美元。

正因为我们感觉做得不错，所以我们梦想着尽快将公司做上市。我们几个合伙人经过很长时间的讨论，决定聘用我们的一个财富500强的客户的CEO来担任我们的CEO。

我犯的这个错是如何开始的？

这位新CEO加入我们公司后，帮助我们完成了一轮新的融资，并最终带领公司成功上市了。作为公司的销售副总裁，我清楚地知道公司里的每个销售人员为公司创造的价值，以及为了要完成我们共同的销售目标，每个销售人员需要完成多少销售目标。

在新上任的CEO加入公司董事会后，我们开始讨论公司的战略增长问题，以及我们如何才能完成新制定的极具挑战性的销售业绩目标。

对于我而言，这就是一个简单的数学问题。我知道团队中现有的销售人员最多能完成多少目标，为了完成极具挑战性的新目标，我的方法只有一个，那就是增加销售人员数量。我的销售理念就是要舍得对销售团队进行投入，因为没有一支完善的销售团队，你是无法实现业绩增长的。

我试图说服CEO，增加对销售团队的投入将会是我们当时能够做的最明智的投入。从逻辑上看，如果我们想要完成更高的销售业绩目标，我们就需要扩充销售团队。我极力争取获得更多的销售人员编制数量，但是却遭遇了强烈的反对。

我们新来的CEO来自一个与我们公司所在的行业完全不同的行业，他从来没有过销售中间件的经验，也从来没有过任何企业级产品的销售经验。他采取的销售方法并没有将我们卖的是什么产品考虑进去，他也不知道我们过去几年是如何取得这样的销售成绩的。他就是不想在招聘更多销售人员上多投入一分钱。

最大的错由此诞生

作为销售副总裁，不管发生什么好的或不好的，责任都只能由我来背。我当时犯的一个错误就是，我在向CEO阐述我的销售理念时没能摆出可以支撑我的观点的数据。我不仅没有所需的所有数据，同时也没有完全掌握所有这些销售人员是如何协同最终实现我们制定的目标的。这不单单是一个“销售人员越多、销售业绩就越高”的简单计算公式，这里面还有其它因素需要考虑。尽管我的推断是正确的，但是CEO当时关注的是他认为能够发挥作用的其它数据，而不愿再新增销售人员。

公司CEO最后没有采纳我招聘更多销售人员的建议，公司当时现有的销售人员虽然竭尽全力去销售了，但是依然没能达成目标，导致公司股价缩水75%，公司市值跌了2亿美元。

所有这些都是因为我没有数据去支撑我有关“需要增加更多销售人员才能完成销售目标”的观点，因此无法向CEO证明我的这个销售方法是正确的。

从错误中吸取教训

有了这次惨痛的教训，我给自己一定了一个任务，就是一定要专注于销售成功方程式中所涉及的所有指标。用数据去支撑你的销售方法和理念是利用你的思维方式的关键，尤其当你需要说服公司大Boss赞同你的理念和方法时更是如此。

在预测销售成功时，下面这些数字非常重要：

（1）总体目标

（2）平均的销售规模

（3）胜率

（4）获取的销售机会

（5）推荐来的销售机会的占比

（5）一个销售代表最多能应对的销售机会的数量

我会制作一个非常详细的表格，来模拟所有这些数字相互间的联系，以及它们是如何帮助实现最终目标的。

好消息

每一条黑暗隧道的尽头总会有一束光亮。尽管公司的市值猛跌了2亿美元，但是后来公司通过发布一些新的产品，所以很快又实现了良好的反弹。后来，我们将公司卖给了一家大型的上市软件公司。