那些冻死在冬天的创业型公司可能没算对这三笔账

大部分O2O公司都在一定阶段进行过价格战，但价格战这个东西本身就是个双刃剑，传统家电领域昏天暗地打价格战的结局已经算前车之鉴，所以我觉得很多创业公司第一笔没算对的就是价格账。

大致分一分，很多O2O公司的成本结构包括原材料成本、物流成本、人力成本、营销成本（即获客成本）等四个方面的成本，这和传统企业或者很多小的终端店相比，有何差异？

以蜜桔为例， O2O公司是从原产地批发商或果农那里购买蜜桔，再运输到各地的仓库，再让派送员将蜜桔送到用户家里，其成本是原材料成本、大量人力成本、少量店铺成本、大量营销成本四块。在传统的零售渠道上，果农将蜜桔卖给原产地批发商，原产地批发商再将蜜桔再给各地批发商，各地批发商再卖给各家水果店老板。不难发现，水果店的成本结构只有三块：原材料成本、少量人力成本、店铺成本，营销成本几乎为零。

在价格上，上市早期，水果店里的一斤蜜桔要卖到10元一斤才能保证30%的毛利，以确保水果店正常运转，而水果店一名店员一天至少能接待100名客人。但在同样的时间，O2O公司一斤蜜桔卖8.8元，还买一斤送一斤；而一个派送员一天最多能送30单。

从这个成本结构看，O2O提升了用户体验，降低了公司运营效率，价格却不升反降，这种情况在到家服务领域也比较明显。

以按摩为例，一套标准价格为128元的全身按摩，按摩店里的师傅一人一天可以接待10多位客人。上门服务的按摩师傅一人一天最多只能接待7~8位客人，定价有时不过100元，再算上各种优惠券，客单价不到50元。

在商业竞争中，比对手低一点的价格确实是一种竞争优势，而且能扩大用户群。然而，价格低到公司没有任何利润、要靠融资才能维持公司运转的低价，只能将公司推向恶性循环，并且获取到的用户是原本没有能力购买或没有需求的客户，白白浪费社会资源。

保持合理的空间利润，在这一基础上扩大用户群，是我做泰笛之始就持有的观念。一些用户反应说泰笛的价格不便宜，但泰笛从一开始就不希望以便宜来吸引用户或者吸引便宜的用户。

作为一个在未来3~5年有爆发性增长的创业项目，在一个品类运转良好、获取到一定的核心用群后，针对已有的用户群添加新品类是很正常的做法。但怎么添加、添加什么却半点含糊不得，就连保洁这样的国际巨头，在从擅长的日常用品领域拓展到护肤品、彩妆领域后，目前的市场表现也并不好。而母婴电商一直想将其品类从母婴用品扩展到市场更大的彩妆，也鲜有成功案例。

他们遇阻的原因很类似，一方面是这些品类延展更多是基于扩张战略，甚至是资本市场的需求，而基于原有用户的需求并不受重视；第二方面则是在与原有用户差异颇大的领域努力推广新的品类，抛弃本身具有的竞争壁垒，却又无法尽快在新的领域建立壁垒。当然，宝洁在意识到自己在品类拓展上存在的误区之后开始了瘦身。

盲目拓展品类的危害还是很大的，一旦拓展不利，对大公司来说可能会影响利润甚至裁掉一个部门，对于创业公司来说则有可能面临灭顶之灾，是必须小心又小心衡量的事情。

泰笛的品类拓展一直比较稳健，都是围绕自己原有的用户群和竞争壁垒服务型物流来建立。泰笛洗涤的用户本身以高品质的家庭型女性为主，这些女性又有消费日常花的需求，而泰笛服务型物流团队既能收送衣物，也能收送鲜花，基本算是一拍即合。

做企业肯定都是想盈利的，但一定要从长远考虑，做一笔长期盈利账，有长期持续盈利能力的企业才是好企业。合理的定价，适时的品牌延展，以及不断的创新，确保找到一种有竞争力的盈利模式，可以说至关重要。

我认同精益创业的观点，对于创业公司来说，从一个品类切入，获得真正愿意付费的用户，找到盈利模式，然后基于原有用户群体的需求进行品类延展，这一品类再寻找到真正愿意付费的用户，找到盈利模式。通过一个品类盈利——获取用户——拓展盈利品类——扩大用户群——拓展盈利品类，如此反复方能进入良性循环。等到品类和真正付费的用户群达到一定规模，公司盈利就将实现爆发式增长。

互联网虽然在快速跌代，但基本的商业规律依然没变。更进一步的说，虽然企业的本质是要实现利润最大化，我们做企业的更长期目标应该是企业价值最大化，将企业长期稳定发展摆在首位，在企业价值增长中满足各方利益关系，如此才能有希望真正成长为基业长青的公司。